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業績管理的核心

發表時間:2005-11-05 返回列表

      溝通是業績管理的核心,也是企業最容易忽略的地方。



  一家為品牌企業提供貼牌加工的企業為了考核管理人員,自行設計了一套考核表格,分別從工作業績、工作量、工作態度、業務水平、領導能 力等5個方面對他們進行考核。但在實際考核中,高層管理者卻發現,企業從上至下都在走過場。最后,這家企業不得已引入了人力資源咨詢公司。



  我發現,這家企業的問題出在他們自行設計的那套考核表格上。癥結在于企業的考核目的不明確,考核內容不清晰,針對不同崗位沒有差異性,多數考核指標有待商榷,沒有區分結果目標與資質目標,指標無法量化,評分標準不科學等,致使這套表格根本無法使用,對管理人員的業績考核以至整個企業的業績管理只好流于形式。



  一個核心



  有效的業績管理并不等同于傳統意義上的業績考核。業績考核只是業績管理的一部分,僅是對員工一段時間內的業績進行總結性評價。而業績管理則是一個持續、循環的過程,它的核心是通過提高員工業績,以達到提高企業整體業績的目的。



  目前,國內很多企業的業績管理還都停留在考核階段(或是業績的考核,或是“德能勤績”的考核),考核方式也以填寫表格為主,而后依據考核結果對員工進行獎懲。我在咨詢和培訓企業經理的過程中,曾經詢問過多名企業管理人員:“假如把一年一度的業績考核取消的話,你認為會不會對公司業績產生影響?”居然有70%以上的人認為“沒有影響”;甚至還有人覺得,取消業績考核反而能提高公司業績。為什么會出現這樣的答案呢?我認為,這是因為僅對員工進行考核難以達到提高員工業績造成的。



  精確的業績管理包括4個步驟和一個核心(如圖1所示)。4個步驟包括:與員工溝通企業的戰略方向,達成共識;幫助企業各部門、員工明確業績目標;通過業績目標考核與資質(Competency)評估,向員工提供業績結果與行為反饋;以薪酬手段強化員工的業績行為,并作為企業戰略方向的一種重要溝通方式,同時運用發展手段提高員工資質。以上4個步驟形成了循環的業績管理過程。



  透過圖1可見,在業績管理的循環中,溝通和教練(Coaching)才是其真正的核心。但在實際工作中,溝通與教練也是企業管理層最容易忽略的地方。在很多企業,一年一度的業績考核看似科學、公允,但是如果在這一年中,企業的管理者未能持續不斷地與員工進行溝通與教練,企業的業績考核往往會流于形式。



  其實,企業主管與下屬之間持續不斷的溝通與教練主要能夠解決3個重要問題:



  第一,變“事后考核”為“過程管理”,及早發現問題,及時加以解決。可以避免企業的業績管理目標在執行中偏離,從而確保目標的完成。



  第二,請平時自我感覺良好的員工在年底與主管面談業績,當聽到負面評價時,心理上可以接受,避免與主管發生爭執。



  第三,避免員工因為得不到主管的任何反饋而缺乏動力的現象發生。



  此外,在業績管理的過程中,企業文化的作用也不容小視。盡管企業文化似有若無,但卻無所不在,隨時影響著企業員工的行為方式。因此,企業在進行業績管理時一定要充分考慮文化的影響。例如,一個文化比較寬松、內部溝通比較順暢的企業,實行360度評估便會相對容易;而在一個保守、封閉的企業中,實施360度評估的結果準會走樣。



  四個步驟



  企業想通過管理員工業績來提高企業的業績,僅僅依靠考核遠遠不夠;業績管理的4個步驟和一個核心缺一不可。下面我將全面剖析業績管理的4個步驟。



  戰略溝通 目前,國內有很多企業在制訂戰略規劃后,都不能將企業的戰略意圖清晰地傳達給員工。由于缺乏有效的戰略溝通,非常容易導致企業各部門失去共同的方向和目標,不能從全局出發,致使企業在實施戰略中屢屢受阻。可見,企業對員工進行戰略方向的溝通非常重要,它是管理員工業績及公司業績的基礎。



  具體目標 在明確了戰略方向后,企業應根據整體戰略,制訂出公司層面的業績目標,將這個目標分解到各部門,然后各部門再將目標分解到每個員工。在制訂業績目標的過程中,平衡計分卡(Balanced Scorecard,BSC)是經常使用的工具。



  對員工來說,企業除了要分解給他們明確的業績目標,還應當為他們制訂行為方面的目標,即“資質發展目標”。資質是區分員工在特定工作崗位和組織環境中,其工作業績水平的個人特征。它不但包括顯性特征,如知識和技能;還包括隱性特征,如價值觀、自我形象、個性、人格,以及內驅力與社會動機等。企業可以通過提高員工資質,提高其業績結果。



  考核評估 目前,很多學者、咨詢顧問和人力資源管理者并沒有將考核與評估區分開來。在他們眼中,考核與評估就是同義詞。其實不然,考核不同于評估,考核所針對的是業績結果,而評估所針對的則是員工的資質水平。



  企業對一個員工進行業績考核時,可以運用SMART原則,即Specific(具體),Measurable(可衡量),Achievable(可實現),Result-oriented(結果導向),Time-based(有時間限制)。對企業而言,這些目標容易考核,只需考核目標是否實現便可以了。但對員工資質水平的評估并不容易。由于不同人所處角度不同,他們對同一個人資質的反饋也各有不同。例如,面對同一個銷售人員,他的客戶可能會覺得他積極主動,超越了客戶的期望;而他的同事可能會反映他沒有團隊精神;財務部門則可能會反映他經常違反企業財務規定。因此,想要全面了解一名員工的資質水平,企業應從多方面收集信息,可以采用360度評估方法。



  薪酬發展 企業在對員工進行業績考核與資質評估后,應將相關信息反饋給員工,并提出表揚或改進建議。同時,企業還應以薪酬為杠桿對員工的業績行為進行強化,并通過培訓、晉升、崗位輪換等手段發展員工的資質。



  做薪酬設計時,企業管理者要謹記“薪酬就是溝通(Pay is communication)”的“天條”,使企業的發展戰略得到薪酬與發展政策的支持。例如,在企業創立初期,銷售是最重要也是最艱巨的工作,因此,企業此時的薪酬和發展政策應向銷售人員傾斜;而企業進入成熟期后,銷售工作變得相對容易,管理、研發、營銷的重要性開始顯現出來,企業在這一階段的薪酬和發展政策便應向這些部門傾斜。又如,如果一家企業的發展戰略是國際化,為了支持這一戰略,企業可以通過發放獎金或者提供培訓等形式鼓勵員工學習英語。可見,薪酬與發展對企業而言,是非常重要的戰略溝通工具。



  按照業績管理的思路,我在與本文開頭提到的企業進行溝通之后發現,作為一家為品牌企業提供貼牌加工的企業,其關鍵在于建立低成本與高效率的供應鏈體系。因此,筆者將企業的業績管理重點放在生產、采購、儲運部門,并為企業內所有部門制訂了與降低成本有關的業績目標,以及相應的實施計劃。



  另外,我還為員工設計了包括注重成本、注重質量、流程優化等模塊的員工資質模型,并將每一模塊分為4個級別。例如,流程優化模塊的4個級別是:不了解或者不能清晰地了解自己所在的工作流程;清楚地了解自己所在的工作流程,對于流程中出現的問題,能夠及時匯報;對于流程中出現的問題,能夠主動領導或參與解決;能夠根據外部因素的變化,主動思考其對自己所在工作流程可能帶來的影響,并提出建議或組織力量去解決。


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